實踐了幾個酒莊，做了一些關于酒莊的文章，漸漸的明白，其實酒莊是否成功的關鍵點不僅僅是產品、場景，以及營銷模式的變化，其實酒莊本質上是中國酒類創新的大趨勢下的一種漸進式創新形式。 我們認為，在消費多元化，消費結構升級等作用下，中國酒類營銷趨勢有許多方向，包括互聯網、新零售、體驗式營銷等等，但是回到企業層面，其實就是一個關鍵點：那就是酒企需要從規模性向利潤型轉變! 規模性向利潤型轉變就是企業需要放棄生產思維，從消費者思維來作深消費群，做高附加值產品，并且做長產業服務鏈條。
1、目標：做小，而不是做大
很多酒企目前還在追求所謂的企業體量的增長，似乎銷售額越高，成本越低，其實這是工業時代的慣性思維，試圖通過量的累計來完成企業的增長，在這種戰略指導下企業會不斷延伸產品線，并且不斷開發新市場，企業的職能部門會越來越多，看似市場是增長了，但維持業務增長的運營成本也在大幅增加，最后就是變成“增量不增利”的情況。
我們認為要改變這種困境的根本辦法是企業要把目標做小，而不是做大，須知做大的目的是為了做強，對于很多企業，大而不強簡直就是通病，目前存量競爭市場競爭下，單一企業不再可能實現全渠道、全區域與全價格帶的覆蓋，只要企業在某一領域有足夠的競爭力，從而支撐企業的盈利能力，那么企業就可以獲得發展的機遇。
插一句刻薄的話，中國現在也不需要這么多大企業，對于中國酒企而言，做小而強的企業是比較務實與理性的選擇。
2、市場：做深，而不是做面
現在很多酒企還在試圖通過大招商來實現區域市場的發展，但是在現實中，強勢經銷商大多與名酒企合作，而二三線經銷商本身實力有限，網絡有限，雖然與酒企合作，但是開發市場能力極弱，這就導致一個嚴峻的問題，許多酒企看似某區域有經銷商，但是市場長期不死不活，這是因為酒企依然想著通過大渠道商一勞永逸的解決市場的鋪貨、宣傳與動銷問題，這是十分幼稚的!
經銷商的資源也是有成本的，之所以選擇知名品牌就是因為經銷商可以依靠企業來實現自然動銷，或者借勢成熟品牌降低客戶開發成本，而許多非知名酒企進入某一個市場，預想著開發總經銷、二批與三批商，本身難度就很大，與其如此，不如作深聚焦一個合作商、一個團購商、一個專賣店，做透他們的社會資源，從而實現小社群的口碑效應，進而培養源點消費者，特別是目前的酒類產品均是高價產品，也只有這么做，才能夠實現產品的快速動銷。
3、產品：做高，而不是做多
上面說到產品問題，其實如果要實現由規模向利潤轉型，就必須實現產品結構的升級，一定要摒棄做低端酒的思路，我們一再強調中國酒是社交產品，本質上是滿足消費者對于各種用酒場景需求，用酒場景的需求是什么?除了象飛天、普五這樣高端商務宴請需求，其實大多數是需要更多的品牌文化背書。
換言之，任何酒企，只要有過硬的品牌文化加持，品質概念認知，在一定價格帶內都是可以實現產品自銷功能，特別是目前各種年份酒、紀念酒、封壇酒、原酒概念不斷被消費者接受，并且許多品牌本身就是區域民俗社交文化代表，擁有消費記憶與話題，只要稍加整理就能夠實現對于產品價格的背書作用。
4、營銷：做長，而不是做點
雖然我不愿意承認，但是客觀的說，中國酒類營銷行業內的創新基本上幾十年都沒有變化，這一方面是行業持續了幾十年的高增長，既然賣酒的環境沒有變，老辦法總比新辦法強;另一方面是營銷人缺乏創新的土壤，大家都是打工人嘛，混口飯吃，創新太容易失敗，少有人會冒著風險去做創新。
但是，我們卻不斷發現大量的業外人士在做著酒類營銷創新的工作，以前叫什么“降維打擊”、“跨界打劫”之類的，其實根本還是因為中國酒類的營銷創新大多集中在“分銷渠道”這個環節，很少有人會去思考品牌文化、消費者價值，以及社群傳播等問題，傳統營銷創新的最后搞得酒企自己挺委屈，搞得經銷商也很委屈。
營銷做長的意思就是重新思考企業的角色，酒企不僅是生產商，還是品牌商，也是服務商，這是酒企應該明確的幾個概念，酒企不是把酒賣給經銷商就結束了，而是要幫助經銷商把酒賣給消費者，還要幫助消費者把酒推薦給更多的消費者!
總之，說了這么多，還是那句話，中小型酒企，要想在大浪淘沙中活下來，就必須要找到自己的優勢市場，并且轉變企業身份，真正做為人民服務的品牌! 只有在人民的汪洋大海中，中國酒企才能保持重新的活力與創新力!(原標題：酒莊，中小酒企轉型的超級賽道)
